人事評価制度

評価者教育「評価会議」で社内が一変する

当社ではキャリアパスを作るための具体的なコンサルティングとともに、評価制度を通して組織力を向上させる手段として、定期的に評価会議を行うコンサルティングをしています。

特に評価制度が導入された当初は通常の評価会議（これは給与やボーナスを決めるためのものです）とは別に、役職者の研修として、3ケ月に一回くらいのペースで評価会議を行うように指導しています。

この時、評価会議にあてる時間は、評価する人数によって丸一日から二日もかかる場合がありますが、目的は各役職者に対して評価者としての責任と自覚を持ってもらうこと、そこに主眼をおいています。

これを「評価者教育」といっていますが、人が一番成長するのは、人を評価するという立場になった時だというのが本当に良く分かります。評価会議の為に二日間も時間をかけるのかと、驚かれる方もあると思いますが、教育への投資には時間も必要になるということです。

対象者を全員で評価する会議は機能しない

もちろん、この評価会議も一般に行われている、評価の対象となる人物の評価を社長をはじめ参加者全員で決めるというような形はとらず、直接業務を通して、指導している上司が、その部下である対象者の評価を発表するという形で行います。

他の参加者はその評価が会社の基準、そしてキャリアパスに沿って正しくなされているものであるかどうかということを確認する、という形で質問するという関わり方をします。

ちなみに(この会議を３ケ月に一度の割合で開いていくわけですが)前回の評価と今回の評価が同じということは、上司である評価者が、部下である評価対象者を、正しく指導できなかったということになるわけですから、対象者の評価であると同時に指導者としての自分の能力が問われるということにも、なっていくわけです。

しかも、それで部下の給与や、ボーナス査定がされていくわけですから、上司としての評価者の自覚は自然と非常に強いものとなっていきます。

日常業務の中に指導が反映する

こういった評価会議を行うことで、日常的にキャリアパスに沿った指導が組織全体に根付いていくことが皆さんにも容易に想像されると思いますが、この会議をくり返すことで、キャリアパスは風化するどころか、強く組織の中に浸透するものになっていきます。

評価制度はいつ作るべきか？

答えは“なるべく早く”です。できれば最初に数人の新人なり中途採用者が入社してきた時につくるべきです。

ところがほとんどの会社がこのタイミングを逃し、会社に勢いがついてたくさんの人が採用されるころに慌てて作ろうとしてしまい、結果間に合わず大変な苦労をするようです。

忙しいから教育制度なんか時間を割いて作っていられないという言葉をよく耳にしますが、あらかじめその時間を投資しなかった結果、その何十倍もの時間を無駄にしてしまう可能性があるということです。

ということで、できれば採用にドライブをかけ、たくさんの方が入社する前に作ることをおすすめしたいと思います。教育は発展を考えたら、遅かれ早かれ絶対にクリアしなければならない問題なのです。

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